Egal, wo Sie hinschauen: Veränderungen finden in jedem Unternehmen statt. Trends wie Digitalisierung, Agilität, Selbstorganisation, Nachhaltigkeit und Umweltbewusstsein sorgen dafür, dass Unternehmen im großen Stil mit umfassenden Veränderungen beschäftigt sind oder sich beschäftigen müssen, wenn sie langfristig erfolgreich sein wollen. Oft finden verschiedene Veränderungen auf verschiedenen Ebenen gleichzeitig statt.

Was sind die häufigsten Fehler / Hindernisse bei Veränderungen und wie kann diesen vorgebeugt bzw. wie können diese überwunden werden?

1. Zu viele Veränderungen werden gleichzeitig auf zu vielen verschiedenen Ebenen umgesetzt.

Jahrelang (z.T. jahrzehntelang) liefen die Geschäfte gut, jedes Jahr wurden die Unternehmensziele erreicht oder sogar übererfüllt und es gab keine ohne wenig Gründe zur Veränderung bzw. in moderne Techniken zu investieren. Plötzlich gehen Aufträge zurück, die Ziele werden nicht mehr erreicht und / oder es erfolgt ein Wechsel in der Geschäftsführung – und das Ergebnis: das Unternehmen selbst oder die schleunigst herbeigerufene Unternehmensberatung kommen zu dem Schluss: es muss in vielen Bereichen etwas verändert werden, um langfristig erfolgreich sein zu können und den Marktbedürfnissen zu folgen. Und aufgrund des gefühlten Zeitdrucks werden viele Veränderungen gleichzeitig angestoßen: Investitionen in neue Maschinen, neue IT-Strategien, Digitalisierung und Software, Kostensenkungsprogramme, Einführung von Kennzahlensystemen, Prozessoptimierung, Qualitätsmanagement-Systeme, Zusammenlegung von Märkten, Neupositionierung von Marken, etc. Die Liste ist in manchen Unternehmen schier endlos. Wirkung: Sowohl Mitarbeiter als auch die verschiedenen Management-Ebenen sind überfordert, und oft sind hohe Kosten, Auftrags- / Kundenverluste und Fluktuationen die Folge – und leider gehen selten die „Schlecht-Leister“, sondern eher die Leistungsträger und Nachwuchspotentiale.

Wie kann hier vorgebeugt werden?

Je komplexer und vielfältiger die gewünschten und notwendigen Veränderungen sind, desto wichtiger sind vorherige Planung mit dem Ergebnis eines gut strukturierten Gesamtprojektplanes, die Bestimmung von sogenannten „Change Managern“ (Projektmanager, die ausschließlich die Veränderungen vorantreiben) und die Zuteilung von klaren Verantwortlichkeiten. Veränderungen sind nichts anderes als komplexe Projekte, also sollten sie auch genau so behandelt werden. Es lohnt sich ggf. entsprechende externe Change Berater und Experten hinzuzuziehen, die Erfahrung mit der Umsetzung solcher Prozesse haben.

Bei der Planung sollten immer die internen Schlüsselpositionen mit eingebunden werden – also alle Personen, die Verantwortung für Bereiche und Prozesse tragen und die von der Veränderung betroffen sind. Z.B. zählen zu diesen Schlüsselpositionen IT-Verantwortliche, HR-Verantwortliche, Controller, Finanzleiter, Bereichsleiter, etc. Diese können in der Regel einschätzen, welcher Zeitraum für ein Change-Projekt realistisch ist, da die eigenen Mitarbeiter häufig Zeitaufwände in die Projekte mit einbringen. Ein neue Finanzsoftware zu Zeiten der Budgetplanung einzuführen wäre beispielsweise wenig sinnvoll.

Bei dieser ausführlichen Planung zeigt sich automatisch, wenn es zeitliche, personelle und finanzielle Ressourcen-Engpässe bei allen Veränderungsprozessen gibt. Dann geht es darum, Prioritäten zu setzen und ggf. einige Veränderungsprojekte um Monate oder auch 1-2 Jahre nach hinten zu schieben.

Denn wenn sich bereits nach 6 Monaten zeigt, dass nicht einer der Meilensteine erreicht worden ist, werden sich Frustration, Resignation und Widerstand in Veränderungsprozessen nur verstärken. Also lieber realistisch planen – auch wenn es manchen Geschäftsführungen dann nicht schnell genug geht.

2. Fehlende Nachhaltigkeit bei Veränderungen

Gerade bei der Einführung neuer Methoden und Managementsysteme zur Leistungsverbesserung und Optimierung von Prozessen, Projekten, Kennzahlen und Führung werden oft Trends verfolgt bzw. schnelle Erfolge durch diese hochgelobten Tools erhofft, ohne den Sinn und Nutzen für das eigene Unternehmen vorher zu hinterfragen. Wenn dann der schnell erhoffte Nutzen ausbleibt oder ein neuer Trend in den Medien oder Seminaren angepriesen wird, werden die gerade mal ein Jahr zuvor eingeführten Methoden ad acta gelegt zu Gunsten von neuen Methoden. Oder in unterschiedlichen Bereichen werden unterschiedliche Methoden angewandt.

So habe ich nicht selten erlebt, dass beispielsweise Methoden wie 5 S, Six Sigma, Qualitätszirkel, Kanban-Systeme, etc. gleichzeitig bzw. kurz nacheinander eingeführt worden sind – und viele Mitarbeiter (und auch Führungskräfte) gar nicht so genau wussten, was es bedeutet oder wozu es gut sein sollte. Teilweise war es nach einiger Zeit auch nicht mehr wichtig und es gab (wieder) etwas Neues.

Aber auch bei umfassenderen Veränderungen wie die Einführung von einem einheitlichen ERP-System im Unternehmen oder systematischen Mitarbeitergesprächsprogrammen und Formularen, kommt es oft vor, dass nach 1-2 Jahren wieder Veränderungen vorgenommen werden bzw. komplett neue Systeme plötzlich eingeführt werden sollen – weil entweder Jemand wieder eine neue Idee hat oder nicht den erhofften Nutzen durch das bestehende System sieht.     

Wie kann hier vorgebeugt bzw. gegengesteuert werden?

Bevor eine Methode oder ein System eingeführt wird, sollte der Nutzen für ein Unternehmen oder einen Unternehmensbereich überprüft werden – und hier sollten Geschäftsführung und die beteiligten oder betroffenen Bereichsleitungen involviert sein. Die Methode und das System sollte in jedem Fall zu Unternehmensmission, Zielen und Strategien passen. Und die Ideengeber sollten offen für Feedback sein und sich nicht persönlich angegriffen fühlen, wenn Ihr vorgeschlagenes Tool nicht umgesetzt wird!

Um Methoden oder Systeme dann nachhaltig einzuführen und umzusetzen, sind zunächst Projektplan, klare Verantwortlichkeiten bei der Einführung und ausführliche Information aller Beteiligten notwendig. Alle Betroffenen und Beteiligten sind dann entsprechend zu schulen - auch wenn es Zeit und Geld kostet. Nach Einführung und Nutzen der Methode oder des Systems sollte ein Review erfolgen, in dem herausgearbeitet wird, was die Methode oder das System gebracht hat und wo ggf. nachgebessert werden sollte. Nachhaltigkeit heißt nämlich nicht, dass man etwas genauso umsetzen und nutzen muss, wie es zu Beginn geplant war, sondern dass es so genutzt wird, dass der Sinn und der Nutzen auch nachzuweisen sind. Denn dann stehen auch die Führungskräfte und Mitarbeiter dahinter! Also lieber bewusst und faktenbasiert nachbessern und anpassen als wieder etwas völlig Neues einführen.

Weitere Punkte lesen Sie in Kürze in Teil 2.